Era uma manhã abafada na fábrica de móveis em Santa Rita. O gerente de produção caminhava apressado entre os setores, distribuindo ordens. Em um canto, um jovem marceneiro esculpia os detalhes de uma cadeira, alheio à correria. Um supervisor se aproximou, impaciente, e perguntou:

— Por que você está demorando tanto nesse serviço?

O rapaz levantou os olhos e respondeu, com firmeza tranquila:

— Porque isso aqui vai para a casa de alguém. E eu não gostaria de receber uma cadeira mal feita.

Naquele instante, não houve bônus, promoção ou plano de cargos e salários que o motivasse mais do que o simples orgulho de fazer bem o seu trabalho. O prazer da entrega bem feita falava mais alto do que qualquer estímulo externo.

Ainda hoje, muitas empresas insistem em modelos ultrapassados de motivação. Acreditam que premiar ou punir basta para engajar. Herdamos, sem perceber, a lógica behaviorista que reduz o comportamento humano a uma troca entre estímulo e resposta. Mas como já demonstraram Deci e Ryan, pesquisadores pioneiros da Teoria da Autodeterminação, recompensas externas, quando mal aplicadas, podem enfraquecer a motivação que realmente importa: aquela que vem de dentro, que nasce da curiosidade, do desafio, do propósito.

Na prática, quanto mais alguém trabalha por uma recompensa, menos se conecta com o prazer de fazer bem feito. É como se, aos poucos, a bússola interna perdesse o norte e a tarefa deixasse de ter significado. O pesquisador Alfie Kohn foi direto ao ponto quando disse: “quanto mais recompensas são dadas, mais elas parecem ser necessárias”. Um ciclo vicioso que engana no curto prazo e esvazia no longo.

A verdade, embora desconfortável, é simples: ninguém motiva ninguém. O que um líder pode e deve fazer é criar um ambiente fértil para que a motivação já existente floresça. É cuidar do solo, não empurrar a semente. É facilitar, não forçar. E isso começa por entender que cada pessoa tem seu próprio motor interno, seu próprio jeito de se engajar com o mundo. A alma humana não responde bem a comandos. Ela responde a sentido, respeito e pertencimento.

Em uma distribuidora de alimentos em João Pessoa, uma supervisora me contou que abandonou a velha lógica da cobrança por resultados e passou a fazer conversas semanais com sua equipe sobre propósito, bem-estar e rotina. O resultado? Mais ideias, menos faltas, mais leveza. Ninguém pediu aumento. Segundo ela, “eles apenas se sentiram vistos”. E sentir-se visto, no mundo do trabalho, é quase um renascimento.

Para liberar o potencial criativo das pessoas, é preciso mais do que metas e métricas. É preciso autoconhecimento. Teresa Amabile, pesquisadora de Harvard, lembra que o desejo de realizar algo significativo é o que desperta a criatividade genuína. Esse desejo não se compra, não se impõe, não se mede com planilhas. Ele se cultiva. Se nutre em ambientes onde a escuta vale mais do que a ordem e onde errar não é punição, mas parte do caminho.

Líderes que compreendem isso abandonam a ilusão do controle total. Preferem a confiança à vigilância, a presença ao comando. Criam espaços onde o trabalho volta a ser experiência e não apenas obrigação. Onde autonomia, clareza e acolhimento coexistem com responsabilidade.

Então eu te pergunto: você ainda está tentando motivar alguém… ou já começou a escutar? Motivação não é um botão. É um diálogo silencioso entre o que se faz e o que se sente. Sua equipe não precisa de gritos nem de metas inalcançáveis. Precisa de alguém que veja além do crachá, além do uniforme, além dos indicadores. Precisa de alguém que reconheça a alma onde a empresa só vê função.

Porque, no fim das contas, a verdadeira produtividade não nasce da pressão, mas do prazer de fazer sentido.

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