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Antônio Colaço Martins Filho é chanceler do Centro Universitário Fametro – UNIFAMETRO (CE). Diretor Executivo de Ensino do Centro Universitário UNIESP (PB). Doutor em Ciências Jurídicas Gerais pela Universidade do Minho – UMINHO (Portugal), Mestre em Ciências Jurídico-Filosóficas pela Faculdade de Direito da Universidade do Porto (Portugal), Graduado em Direito pela Universidade Federal do Ceará. Autor das obras: “Da Comissão Nacional da Verdade: incidências epistemiológicas”; “Direitos Sociais: uma década de justiciabilidade no STF”. E-mail: colaco.martins@unifametro.edu.br

Times ágeis na gestão universitária

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publicado em 25/01/2021 às 06h26
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A literatura especializada acerca das metodologias ágeis costuma admitir que o maior desafio na criação de times ágeis não reside na escolha correta dos frameworks (scrum, kanban etc), tampouco na adequação da estrutura organizacional, mas sim na mudança da cultura organizacional que as metodologias demandam. Como gestor educacional, compartilho abaixo algumas situações emergentes a partir da criação de uma equipe ágil no âmbito de um Centro Universitário.

Na minha recente experiência, até o momento, um dos principais desafios consiste na definição da(s) jornadas do cliente (ingresso, matrícula, transferência, aproveitamento de disciplinas etc) que devem ficar na alçada do time ágil.

Nesse aspecto em particular, convém destacar que os organogramas das instituições de ensino superior usualmente assumem configurações verticalizadas e departamentalizadas. A forma de os colaboradores pensarem as situações institucionais costuma ser influenciada por essas configurações. Assim, a implantação de times crosfuncionais, que congraçarão atribuições de vários setores encontra um primeiro obstáculo na cultura organizacional universitária.

Outro ponto nevrálgico ligado à cultura universitária reside na compreensão e na aceitação de que os membros do time multidisciplinar ágil não se reportam aos gestores de área (gerentes de TI, de marketing, financeiro, acadêmico…) para definir suas atividades ou validar suas decisões. Os membros de cada área acionam os gerentes apenas quando se faz necessário consultá-los sobre como executar determinada atividade já decidida pelo squad. (foto)

Na circunstância acima, o gerente da área deve auxiliar o membro do time demandante a, por exemplo: encontrar o software adequado, adotar a solução legalmente cabível, recomendar fornecedores etc. Sem essa descentralização decisória, a agilidade seria comprometida.

É fundamental, portanto, sensibilizar os gestores de outros setores internos acerca da necessidade de garantir a autonomia do time ágil. Nesse sentido, defendemos que os líderes desses setores tenham protagonismo na discussão e na definição do propósito, dos objetivos, das crenças e dos valores (elementos do mindset do time ágil em criação).

Definidos estes elementos, também considero necessária a participação desses gestores na definição das táticas a serem adotadas, incluindo os processos, as atribuições, as práticas e as ferramentas.

Tendo tomado parte na definição de cada um dos elementos acima, espera-se que os gestores tenham mais segurança e, assim, passem a atuar em prol da autonomia da equipe a ser criada.

Em conclusão, a formação de uma cultura de gestão universitária orientada para a geração de valor para os estudantes tem mais chances de sucesso quanto maior for o envolvimento dos gestores das áreas-chave acima mencionadas na definição dos pilares dessa nova cultura.

* Os textos dos colunistas e blogueiros não refletem, necessariamente, a opinião do Portal MaisPB