Para David L. Rogers (foto), professor da Columbia Business School e autor do livro “The digital transformation playbook”, um modelo de negócio verdadeiramente disruptivo deve congregar duas características. Primeiramente, ele deve ter uma proposta de valor superior àquelas dos modelos de negócios dos concorrentes. O segundo elemento, tão importante quanto o primeiro, consiste em uma diferenciação na cadeia de valor que cria uma barreira à imitação por parte dos players atuais.

No que diz respeito à primeira característica, o disruptor deve oferecer uma experiência dramaticamente diferente e superior àquela ofertada pelos demais players. O principal sintoma da referida superioridade consiste na clara preferência, pelo menos por parte dos clientes, pelo modelo disruptivo, em detrimento do modelo tradicional.

Exemplificativamente, cerca de 30% dos leitores do mercado americano optaram por e-books, em detrimento dos livros impressos. No turismo, uma boa parte do mercado foi absorvida pela proposta de experiência do Airbnb. Em ambos os casos, a mudança foi suficiente para provocar mudanças consideráveis nos respectivos setores.

No âmbito da educação superior particular brasileira, é possivel identificar instituições que se diferenciam pelo preço, pela disponibilidade (em várias praças, online etc), pela garantia de oferta de estágios e de outras atividades práticas. Tais diferenciações nas ofertas, contudo, são meramente incrementais. Elas não são, a meu ver, suficientes para que se possa afirmar que expressam um modelo de negócio disruptivo, na medida em que não contemplam uma proposta de valor dramaticamente superior.

Várias estratégias podem ser aplicadas para se obter uma proposta de valor indubitavelmente superior àquelas existentes. A título de exemplo, o Iphone se beneficiou da estratégia da integração (integration/rebundling), ao congregar funcionalidades antes desempenhadas por telefone, assistentes digitais pessoais, agendas eletrônicas, calculadoras, lanterna, mp3 player, alarme, computador etc.

Volvendo ao ensino superior, entendo que as várias transições (jovem-adulto, estudante-profissional…) que as pessoas enfrentam na fase da vida em que costumam frequentar a universidade suscitam várias demandas que costumam ser atendidas por vários serviços – alguns deles não supridos pelas instituições de ensino superior. Esses serviços podem servir de norte para uma oferta de ensino superior realmente disruptiva que faça uso da estratégia da integração.

Em suma, as instituições de ensino podem elaborar propostas disruptivas através da diferenciação na proposta de valor e na cadeia de valor. Outras indústrias podem servir de inspiração, inclusive no que diz respeito às estratégias de que os agentes disruptores fizeram uso para tornar irrelevantes as propostas de valor dos concorrentes. Contudo, a aproximação com os alunos, para fins de experiências, feedback e cocriação, parece-me ser a melhor forma de se elaborar propostas de valor com potencial disruptivo.

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